Nem minden menedzser, aki mikromenedzsment, szándékosan rossz. Szerintem azt is érdemes megjegyezni, hogy nem minden mikrovezérlő akar ilyen lenni. Mint te és én, a mikromenedzserek is általában a legjobb szándékkal járnak el - a projekt sikeréhez vagy a befejezéséhez -, de irányítási stílusuk gyakran megőrjíti az embereket és magas stresszszintet okoz nekik.

Főként kétféle kezelési stílus létezik: el a kezekkel és gyakorlati .

A legegyszerűbb szavakkal: a gyakorlati vezetők autonómiát adnak alkalmazottaiknak, míg a gyakorlati vezetők bevonják magukat embereik napi feladataiba és tevékenységeibe.

A kiváló gyakorlati vezetők jelentősen megváltoztatják csapatuk életét és karrierjét az általuk nyújtott inspiráció, motiváció, valamint állandó és értelmes visszajelzések révén.

Ez azonban nem mindig így van. Még a legjobb gyakorlati menedzserek is hajlamosak a mikromenedzsment csapda .

Merriam-Webster a mikrovezérlést a túlzott ellenőrzéssel vagy a részletekre való odafigyeléssel történő kezelés módjaként határozza meg. Mikrovezényléskor szorosan figyelemmel kíséri munkatársainak munkáját anélkül, hogy a legkisebb részleteket is átengedné.

A mikrokezelés az egyik legártalmasabb és egészségtelen szokás, amelyet a menedzser gyakorolhat. Gátja a méretezésnek. Ha valóban azt akarja, hogy üzleti vállalkozása és csapata növekedjen, akkor meg kell tanítania embereit a felelősség kezelésére és az irányítás átvételére.

Honnan tudhatja, hogy Ön mikromenedzser? Nézzük meg ezt a nyolc mikroszintű irányítási jelet, valamint a fordításának lépéseit.

Milyen jelei vannak a mikromenedzsernek? Tudni fogja, hogy egy vagy, ha ezek a jelek leírják az irányítási stílusodat:

1. Szeretnél mindenben CC-lenni.

A beérkező levelek tele vannak másolat-beszélgetésekkel a legkisebb részletekről is.

Az e-mailek másolásának megkérése ártalmatlannak tűnhet számodra, de elmondja az alkalmazottaidnak, hogy a válluk fölött nézel. Minden mozdulatuk figyelemmel kísérése károsíthatja a csapat munkafolyamatát - és a tanulmányok ezt bizonyítják.

Fojtás nyomás alatt: Több útvonal a készséghibához az American Journal of Experimental Psychology című folyóiratban megjelent adatok azt mutatják, hogy azok az alkalmazottak, akik úgy gondolják, hogy figyelnek rájuk, általában alacsonyabb szinten teljesítenek.^[1]

Mit kapsz, ha mindent figyelsz?

Bizonytalanság és tétlenség az alkalmazottakban. A beérkező levelek között hatalmas mennyiségű e-mail található.Hirdető

Fordítsd meg:

Ha az e-mailek cseréjének magas színvonalát fenntartja, tanítsa meg csapatának e-mail illemtanát. Végül bízzon bennük abban, hogy önállóan kezeljék az e-mail szálakat.

Azoknál az e-maileknél, ahol a visszajelzésre vagy jóváhagyásra nincs szükség közvetlenül vagy sürgősen, közölje munkatársaival, hogy már nem kell őket lemásolni. (Ismét bízzon bennük, hogy önállóan kezeljék az e-mail szálakat!)

2. Félsz az irányítás elvesztésétől.

Az 1. helyet tovább véve folyamatosan késztetést érez arra, hogy ellenőrizze alkalmazottai fejlődését és mit csinálnak.

Azt szeretné, hogy minden a maga módján történjen, mindig szabványokat állít fel, mielőtt bárki szót ehetne, vagy mindig pontos és lépésről lépésre van útmutatása.

Menedzserként ésszerű figyelemmel kísérni a csapat előrehaladását és megbizonyosodni arról, hogy minden rendben zajlik-e, különösen miután átruházott egy feladatot. Ne feledje azonban, hogy mindennek megvan a maga határa.

A mikrovezetés elfojtja a csapat kreativitását, kommunikációját és önfejlesztését.

Fordítsd meg:

Vannak intelligensebb módszerek a feladat előrehaladásának ellenőrzésére mikromenedzsment nélkül:

• Kérjen heti vagy havi jelentéseket az elért eredményekről, fejlesztésről és a teljesített kihívásokról.
• Fő teljesítménymutatók (KPI) beállítása,^[kettő]amellyel értékelheti csapata sikerét a legfontosabb üzleti célok elérésében és a célok elérésében.
• Célok és kulcseredmények (OKR) megvalósítása,^[3]amely egy egyszerű célrendszer, amelyet a Google, a Twitter, a LinkedIn és más nagynevű cégek használnak, hogy a csapat mindenkinek segítséget nyújtson a közös célok felé történő haladásban.

3. Olyan munkát végez, amely nem a tiéd.

Ha azt hiszed, hogy a csapatodban mindenki alulteljesítő, akkor nagy eséllyel mikrovezér vagy.

A mikromenedzserek általában követik a 120% -os szabályt: hacsak az ember nem jobb, mint egy feladattal - 120% -kal jobb -, akkor csak akkor ruházhatja át ezt a feladatot.

Ez azt jelentheti, hogy SOHA soha nem kerül delegálásra. Gyakran gondolkodnak: Miért kellene átruháznom ezt a feladatot, ha jobban fogom csinálni?

Az eredmény: a jó alkalmazottak abbahagyják a kezdeményezést, vagy csak teljesen elmennek.

Fordítsd meg:

Ez jön le a bizalom probléma. Nem delegál, mert nem bízik csapatában abban, hogy befejezze a munkát és jól befejezze.

Első lépésként kezdje meg a kisebb feladatok delegálását. Teljesítményüktől és eredményeiktől függően fokozza felelősségüket, hogy veled növekedhessenek.

Cserélje le a 120% -os szabályt a 70% -ra - ha valaki 70% -kal olyan jól tud munkát végezni, amennyit csak tud, delegálja neki. Segítsen nekik a feladat során, és adjon meg minden szükséges információt, de hagyja, hogy átvegyék az irányítást. Ily módon a kimenet 70% -át úgy kapja meg, hogy szinte senki sem használja idejét.Hirdető

Bízni kell abban, hogy alkalmazottai elvégzik az általuk kijelölt munkát. Mutasd meg nekik, hogy bízik a munkájukhoz szükséges képességekben és képességekben.

Ne feledje ezt: a delegálás mind az Ön, mind a csapata számára előnyös.

Amikor feladatokat delegál, akkor megengedi csapatának növekedését és fejlődését. Amikor feladatokat átruház, több időt ad magának arra, hogy a legfontosabb üzleti tevékenységeire koncentráljon.

A delegálásról itt tudhat meg többet: A munka hatékony átruházása (lépésenkénti útmutató)

4. Ön elriasztja a független döntéshozást.

Nem tetszik, ha a munkavállaló az ön beleegyezése vagy véleménye nélkül dönt - még akkor is, ha ez a döntés a munkavállaló szakértelmén belül volt.

Más mikromenedzserek odáig mennek, hogy meg akarják oldani minden magukat problémát!

Amikor elriasztja az embereit attól, hogy önállóan döntsenek, visszatartja az embereket a felelősségvállalástól, és korlátozza növekedési képességüket. Aláássa az alkalmazottak bizalmát saját megítélésükben.

Bár döntő fontosságú annak biztosítása, hogy a döntéseket - különösen a jelentős és kritikus döntéseket - jól hozzák meg, meg kell adnia a népének a megérdemelt autonómiát.

Fordítsd meg:

Tegyen vissza néhány lépést, és hagyja, hogy eligazodjanak. Eleinte nehéz lehet megtenni, de van értelme: ha egy személyt egy meghatározott munkára vettek fel, akkor hagyja, hogy ragyogjon ezen a területen. Amit tehet, hogy elérhetővé tegye magát, amikor kérdéseik vannak, és bízik abban, hogy akkor fordulnak hozzád, amikor az útmutatásra van szükségük.

Ha úgy gondolja, hogy az Ön segítsége nélkül meg tudnak oldani egy problémát, küldje el őket, és motiválja őket az eligazodáshoz.

5. Minden találkozón a legtöbbet beszél.

Ez a három szokásod van az üléseken:

• Gyakran hív össze egy értekezletet, hogy elolvassa a feladatok, bejelentések és döntések hosszú listáját (nincs ellenvetés vagy kérdés!).
• Gyakran hív össze (vagy vesz részt) értekezleteken, hogy megbizonyosodjon arról, hogy átadja-e a pontjaikat (még akkor is, ha nincs szükség jelenlétére).
• Megköveteli minden alkalmazottak részt vegyenek az üléseken, függetlenül attól, hogy a téma releváns-e számukra vagy sem.

Ami nem egészséges ezzel a szokással, az az, hogy hosszú távon ez értékes időt pazarol, zavart okoz, csökkenti a csapat hatékonyságát, és végső soron azt az érzést kelti az emberekben, mintha nem értékelnék a ráfordításokat.

Fordítsd meg:

Ne tartsa magának a mikrofont. Hadd szólaljanak meg alkalmazottai.

Hasznos lenne elképzelni az új tárgyalási eljárásokat, amelyek arra ösztönzik az alkalmazottait, hogy csatlakozzanak a beszélgetéshez. Kérje munkatársait, hogy tegyék meg állapotjelentéseiket, ahol frissítéseket adnak a különféle projektek előrehaladásáról.Hirdető

Emlékeztetőül: a cambridge-i szótár meghatározza a szót találkozó tervezett alkalomként, amikor az emberek összejönnek, hogy megbeszéljenek valamit.

Ne végezzen minden beszédet; értékelje az alkalmazottak hozzájárulását és vonja be őket az értekezletbe.

6. Te diktálsz mindent.

Amikor SZERET pontos utasításokat adni a feladatok elvégzéséhez, akkor lehet, hogy mikrokezelő vagy.

A mikromenedzserek részletes és lépésről lépésre adnak utasításokat minden feladatra, még a legegyszerűbbekre is.

Természetes, hogy a vezetők elegendő útmutatást adnak a munka megfelelő elvégzéséhez. Az egyes lépések részletezése azonban akadályozza az alkalmazottait abban, hogy kísérletezzenek vagy kreatívabbá váljanak feladataik teljesítésében. Az utolsó dolog, amelyet a csapatában szeretne elérni, azok a robotok, akik nem gondolkodnak egyedül, és várják az utasításokat.

Ami a legrosszabb: ezek az alkalmazottak az idő előrehaladtával kevésbé érzik magukat kevésbé elkötelezettnek a munkájukban. Gallup szerint a független alkalmazottak minden évben 450–550 dollárba kerülnek az amerikai vállalatoknak.^[4]

Fordítsd meg:

Mindig adja meg a mit, nem a hogyan.

A teljesítménnyel kapcsolatos elvárások megosztása messze eltér attól, hogy meghatározzuk, hogyan lehet elérni ezt az eredményt.

Tisztázza, hogy néz ki a kívánt eredmény. Ossza meg embereivel elképzeléseit, majd kérdezze meg őket arról, hogyan juthatnak el oda. Amint kitalálják stratégiájukat és kezelik feladataikat, biztosítsák azokat az erőforrásokat, információkat és támogatást, amelyekre szükségük van a jövőkép megvalósításához. Ami a legfontosabb, adjon hitelt ott, ahol esedékes.

Amint az Ön alkalmazottai felfedezik, időnként kisebb hibákat követhetnek el. És ez rendben van. Végül rájössz, hogy ezek az apró veszteségek formálják és felkészítik a csapatodat a nagyobb felelősségek kezelésére és a nagyobb célok elérésére.

7. Rendszeres jelentésekre számít.

A mikromenedzserek másik szokása, hogy követik csapatuk feladatait, és időnként haladnak.

El vannak foglalva az egyes alkalmazottak előrehaladásának figyelemmel kísérésével és a tanfolyamok kijavításával. Ezeknek az alkalmazottaknak viszont folyamatosan előrehaladási jelentéseket vagy e-mailes frissítéseket kell készíteniük minden lépésük és döntésük megmagyarázására.

Az állandó - és gyakran felesleges - haladásjelentések kérése jelentős károkat okozhat a csapat motivációjában és moráljában:

• Az alkalmazottai úgy érzik majd, hogy valaki mindig figyeli a munkáját, készen áll arra, hogy kritizálja minden mozdulatát.
• Elrettenti az önálló munkát és a döntéshozatalt, miközben mindent átvizsgál és minden hibát pontosan meghatároz.
• Károsítja az alkalmazottak bizalmát irántad és a magasabb rangú személyek iránt.
• Ön és csapata prioritássá teszi a rossz dolgokat.
• A kiégés veszélyének teszi ki magát és csapatát.

Fordítsd meg:

Adja meg alkalmazottainak a szükséges autonómiát.Hirdető

Kérje meg csapata véleményét arról, hogy mindenki hogyan tudja hatékonyan nyomon követni egymás fejlődését anélkül, hogy Ön túlzottan irányítaná. Vázolja fel ezt az új megközelítést, és tartsa be magát - határozza meg a határokat arra vonatkozóan, hogy az alkalmazottak mikor vegyenek részt egy projektben.

Ne feledje, hogy a munkavállalók, akik munkájuk során autonómiát élveznek, jobb munkát végeznek és nagyobb elégedettséget fejeznek ki. Következésképpen egyre inkább hajtják és jobban elkötelezik szerepeiket.

8. Csapatának folyamatosan magas a forgalma.

Ha zavaró tendenciát észlelt az emberek távozása kevesebb mint két év munka után, akkor ideje lenne áttekinteni a vezetési stílusát. Bár a kérdés lehet velük, fennáll annak a lehetősége is, hogy a hogyan miatt Ön kezelje őket.

A nagy fizetés és juttatások mellett az alkalmazottak olyan helyen akarnak dolgozni, ahol növekedni tudnak, és ahol úgy érzik, hogy értékelik az ötleteiket.

Mielőtt alkalmazottai bosszankodnának vagy megfosztanák a mikrovezérlésétől, lépéseket kell tennie - gondoskodnia kell alkalmazottairól és elengednie a gyeplőt.

Fordítsd meg:

Kérdezd meg magadtól: kínálsz-e támogatás vagy bírák t?

Könnyű ennyire magával ragadni a részletekbe, a szabványokba, a mindennapi tevékenységekbe és a folyamatokba, de vajon időt szán-e arra, hogy befektessen az embereibe?

Mint már korábban mondtam, nem minden mikromenedzser szükségszerűen gonosz. Előfordul, hogy a mikromenedzserek azért kezelik a módjukat, mert valóban befektetnek a csapat sikerébe.

Csak arra kell fordítaniuk idejüket és erőfeszítéseiket vezet az emberek helyett kezelése és fennhéjázó.

Soha nem késő változtatni!

A jó hír az, hogy soha nem késő változtatni. Dolgozzon az irányítási stílus felülvizsgálatán, kérjen valódi visszajelzést munkatársaitól, és tegyen lépéseket a szükséges változtatások végrehajtása érdekében.

Ez nem egyik napról a másikra történő átmenet lesz, de az a fontos, hogy egyszerre induljon el és tegyen egy lépést.

Itt van egy Steve Jobs idézet, amely remek emlékeztető mindannyiunk számára, akár mikromenedzserek, akár nem:

Nincs értelme okos embereket felvenni és megmondani nekik, mit tegyenek; okos embereket veszünk fel, hogy meg tudják mondani, mit tegyünk.

További információ a vezetésről

• A legjobb 10 vezetői készség, amelyet minden erős vezetőnek el kell sajátítania
• Vezetés vs menedzsment: jobb az egyik, mint a másik?
• 4 vezetői stílus típusa, amelyek elsajátíthatják az erős vezetővé válást

Kiemelt fotóhitel: Thomas Drouault az unsplash.com oldalon keresztül Hirdető

Referencia